Şirketler covid sonrası iş ortamlarını düzenleyip yeniden anlamlandırmak için çaba sarf edip stratejiler geliştirmeye çalışırken birçok yönetici bu belirsiz gri alandan sıyrılarak dönüşüme ve değişime odaklanıyorlar. Yenilikçi bir dijital çağı benimseyebilen şirket ve yöneticiler pandemiyle birlikte artık dijital dönüşümü en çok istedikleri fayda olarak tanımlıyorlar. Kendi şirketlerinin işleyişiyle ilişkilendirebilip karmaşıklığı yönetebilen ve rekabet gücünü artırabilen yöneticiler için bu dijital dönüşüm fırsatlar sunarken, diğerleri hala işlerin “normale dönmesini” bekliyor. Ancak artık normale dönüş yok.
İş dünyasında sürdürülebilirliğe katkı sağlamayan emisyonları ifşa etme, toplum bilinçlendikçe şirketlere yapılan çevreye zararlı unsurları azaltma ve dengeleme baskısı ve şirketlerin sosyal sorumluluk projeleri gerçekleştirerek iyi ve faydalı şeyler yapma fırsatları istikrarlı bir şekilde artıyor. Örneğin elektrikli otomobil üreticisi Tesla, sıfır emisyonlu araçlar satarak kazandığı düzenleyici kredilerden geçen yıl 1,6 milyar dolar kazandı. Yine Ikea 2030 yılına kadar ürettiğinden daha fazla sera gazını azaltmak için çalışacağını beyan etti. Ikea’nın ana şirketi Ingka Group’un CEO’su Jesper Brodin, “yarın iş yaşamı sürdürülebilir olmaktan geçiyor” diyor.
Alışverişlerde ödeme şeklimiz de hızlı bir dönüşüm içinde. Dijital ödemelere geçiş zaten başlamıştı ancak covidle beraber bu süreç büyük ölçüde hızlandı. Yakın zamanda müşterilerin platformunda kripto para birimlerini kullanarak mal satın almalarını sağlayan PayPal’ın CEO’su Dan Schulman, “İnsanlar artık nakitle uğraşmak istemiyor” diyor. Fast-food devi Yum China, bazı konumlarda, müşterilerin yalnızca dijital olarak sipariş vermelerine ve ödeme yapmalarına olanak tanıyan yüz tanıma yazılımı kullanıyor.
Sonuç olarak şunu söyleyebiliriz ki pandemiyle birlikte işletmelerin gerçekliği kökten değişti ve ileriye baktığımızda ne olacağına dair net öngörüler yapmak imkânsız ancak belirsiz de olsa uzak ve yakın geçmişten dersler alınarak yeni normalin şekillenmesine hazırlanmak için atılması gereken adımlar, dikkat edilmesi gereken unsurlar var.
Sidley’nin uluslararası tahkim uygulamasının küresel eş başkanı Tai-Heng Cheng, yöneticilerin nakit sıkıntısını önlemek için alabilecekleri önlemler olduğunu söylüyor. Cheng’e göre liderler nakit pozisyonlarını neredeyse takıntılı bir şekilde kontrol etme alışkanlığı edinmeli. Endüstriye ve ekonomik döngünün neresinde olduğumuza göre ayarlamalarla en az altı aylık bir rezerv oluşturmayı ve ardından bunu nakit olarak veya kolayca nakde çevrilebilen menkul kıymetlerde tutmayı öneriyor.
İşiniz diğer işletmelerin işleyişine bağlıysa, yıkım etkileriyle karşı karşıya kalmanız olasıdır ve böyle bir tedarik riskini azaltmanın en iyi yolu farklı satıcılarla tedarik zincirini çeşitlendirmektir.
COVID-19 krizi faiz indirimlerine yol açarak tahvil piyasalarında büyük dalgalanmalara neden oldu ve bu da ciddi döviz kuru oynaklığına neden oldu.
Cheng, ileriye dönük olarak, “Uluslararası işletmeler, kaynaklara sahiplerse, para birimleri satın alıyorlarsa veya bir aksama sırasında meydana gelebilecek dalgalanmalara karşı korunmak için seçeneklere sahiplerse, para birimlerine uzun vadeli bir bakış açısı getirmelidir” diyor. “Geçmişte, kredi riski ağırlıklı olarak ekonomik koşullardan kaynaklanıyordu, ancak şimdi COVID-19 salgını gibi ani olaylar da hesaba katılmalı.” diye ekliyor.
Cheng’e göre iş liderleri, kuruluşlarının harcamaları nerede durdurabileceğini, neyin isteğe bağlı olduğunu, nelerin bir yıl için ertelenebileceğini ve aksi takdirde nakit akışını olumsuz yönde etkileyen hangi maliyetlerin azaltılabileceğini değerlendirmeli.
Liderler dijital dönüşümle ilerlemeye eskisinden daha fazla önem veriyorlardolayısıyla teknoloji platformlarına olan güven daha keskin hale geldi ve bu platformlar, onları kullanan kurumsal ekiplerle birlikte sonuçlar verdi. Bu, yeni teknolojinin aniden keşfedilmesi ve uygulanması değil; bunun yerine, halihazırda el altında bulunan araçlar, daha fazla potansiyele sahip olacak şekilde konuşlandırıldı. Uygulamanın önündeki önceki engeller aleni bir şekilde bir kenara itildi ve ilk hareket edenler neredeyse anında sonuçlar gördüler. Firmalar COVID-19’un değişim yönetiminin yaklaşımlarını değiştirdiğini ve hızlandırılmış süreç otomasyonunu sağladığını söylüyor ve çoğu şirket daha bulut tabanlı iş faaliyetlerine geçişini onaylıyor.
10 Nisan itibariyle, global olarak hükümetler, sekiz Marshall Planına eşdeğer olan 10.6 trilyon dolarlık teşvik planlarını açıkladılar. Bu plana göre harcamaların çoğu üç alana yöneliktir; vatandaşların temel ihtiyaçlarını desteklemek, işleri korumak ve işletmelerin ayakta kalmasına yardımcı olmak.
Hindistan, muhtaç vatandaşlara doğrudan nakit transferleri yaptı ve Endonezya, sosyal refah yardımlarını on milyon haneye kadar genişletti. İngiltere ve Fransa, COVID-19’dan etkilenen işçilerin ücretlerini (yüzde 80’e kadar) karşıladı; İtalya kredi ve ipotek ödemelerini askıya aldı; Brezilya, şirketler üzerindeki çalışma düzenlemelerini gevşetti. Avustralya’dan Avrupa’ya, Güney Afrika’dan Kanada’ya merkez bankaları da faiz oranlarını düşürdü.
Gelecekteki olası pandemilerde ve ilgili tehditlerde daha iyi gezinmek için küresel halk sağlığı ekosistemini yeniden tanımlamaya yönelik bir baskı, ülkeler arası kamu sektörü müdahalesi için ek ivme sağlayabilir. 2009’da finans kurumları reformu nasıl ivme kazandıysa, yakın gelecekte aynı şey halk sağlığı için de geçerli olabilir. Devletin rolüne ilişkin çıkarımlar, işlerin yürütülme biçimini maddi olarak etkileyecektir; çok daha fazla sektördeki iş sahibi daha büyük hükümet müdahalesinin bir sonraki normaline uyum sağlamak zorunda kalacaklar. Bir noktada, hükümetler iş dünyasından çekilmeye karar verebilirler; bunu nasıl yapacakları karmaşık ve farklı olacaktır. Hükümetlerin ekonomik rollerini ne kadar hızlı ve hangi yollarla azaltabileceği önümüzdeki on yılın en önemli sorularından biri olacak.
Kaynaklar:
https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/covid-19-future-business