Açıköğretim ders notları öğrenciler tarafından ders çalışma esnasında hazırlanmakta olup diğer ders çalışacak öğrenciler için paylaşılmaktadır. Sizlerde hazırladığınız ders notlarını paylaşmak istiyorsanız bizlere iletebilirsiniz.
Açıköğretim derslerinden Yenilik Yönetimi Dersi 6. Ünite Özet için hazırlanan ders çalışma dokümanına (ders özeti / sorularla öğrenelim) aşağıdan erişebilirsiniz. AÖF Ders Notları ile sınavlara çok daha etkili bir şekilde çalışabilirsiniz. Sınavlarınızda başarılar dileriz.
Günümüz rekabet ortamında üstünlük sağlayabilen işletmelerin, yenilikçi işletmeler olduğu görülmektedir. İşletme veya sektör içerisinde yer alan beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişiklikler yenilik kaynağı olabileceği gibi işletmenin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda yer alan demografik yapıdaki değişiklikler de yeni bilgi kaynaklarıdır. Yenilik çalışmalarının başarısını arttırabilmek için işletmelerin yenilik yönetimi sürecinin etkinliğini arttırmaları ve yenilik kaynaklarını verimli kullanmaları gerekmektedir.
İşletme yönetiminin en önemli stratejik kararlarından birisi yenilik süreçlerinin sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu noktada en önemli unsur iç ve dış kaynakların kullanımıdır.
İşletmelerin sahip oldukları bilgi, beceri, öğrenme yeteneği, girişimci özellikleri ile birlikte yapılan yatırımlar, Ar- Ge çalışmaları, deneyim ve yeni teknolojileri benimseme derecesi gibi unsurlar içsel yenilik kaynaklarını oluşturmaktadır. Peter F. Drucker küresel rekabet ortamını göz önünde bulundurarak içsel yenilik kaynaklarını 4 başlıkta toplamıştır;
Demografik değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgi kaynakları gibi unsurlar, işletmelerin dışında sosyal ve entelektüel ortamlarda gelişen dışsal yenilik kaynaklarını oluşturur.
Paydaş olarak adlandırılan kişi ya da gruplar, hissedarları, çalışanları, tedarikçileri, müşterileri, yerel halkı, banka ve diğer kredi veren kuruluşları, hükümeti, farklı çıkar gruplarını ve gerçekte faaliyetleri ile işletmeyi etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden etkilenen tüm kesimlerdir. Paydaşlarla kurulan iletişim sürdürülebilir yenilik fırsatları sağlamaktadır. Bu fırsatları yaratabilecek paydaşlar ve yenilik süreçleri için dört temel yaklaşım söz konusudur.
Pazarlar ve müşteriler, 1970’li yıllarda yenilik yaratma sürecinde bilgi kaynağı olarak ortaya çıkmıştır. Yenilik sürecinde müşterilerle bilgi paylaşımı yoluyla yapılan işbirliği pazar zekâsını işletmeye ulaştırmakta ve iş zekâsını geliştirmektedir. Müşterilerin geri bildirimleri işletmeler için en önemli bilgi kaynaklarından birisidir. Müşteriler, kullanıcı gereksinimlerini açıklayan tamamlayıcı ve örtük bilgi sağlayarak, yeni ve değişen müşteri ihtiyaçları ile ilgili bilgi sağlayarak veya pazardaki diğer firmaların yenilikleri ile ilgili bilgi sağlayarak, işletmenin ürün ya da süreç yeniliklerini etkileyebilirler. Bu noktada işletmelerin, müşteri beklentilerini çok iyi algılamaları gerekliliği öne çıkmaktadır. İşletmeler, günümüz tüketicilerinin pazardaki gelişmelere son derece duyarlı ve farklı bakış açılarına sahip olduklarını göz ardı etmemeli, buna bağlı olarak farklı beklentilere karşı yenilik süreçlerinde değişim yapabilecek esnekliğe sahip olmalıdır. Johnson & Johnson, Nike, Crowsourced ve Turkcell müşterilerini yenilik sürecine dahil eden başarılı örneklerdir.
Yenilik toplulukları, işletmelerin yenilik yaratmak için etkileşim içine girdiği sanatçı, düşünür, bilim adamı, müşteri, tedarikçi gibi paydaşlardır. Yenilik faaliyetleri için oluşturulan gruplar, eğilim takip eden, gerçekleştiren, fikirleri yayan, şüpheci ve katılımcı gibi her toplulukta bulunmayan özelliklere sahiptir. Yenilik toplulukları; pazara yönelik yenilik toplulukları, rekabete dayalı yenilik toplulukları, B2C yenilik toplulukları başlıkları altında incelenmektedir.
Rakipler ve tedarikçiler ile kurulan etkileşim süreci rekabet modelinden ortaklık modeline kadar farklı biçimlerde gerçekleştirilebilir. Ürün, süreç ve hizmet yeniliklerinde olumlu yönde etkili olduklarından, verimli ve güvenilir tedarikçilerle çalışmak işletmeler için önem taşımaktadır. Apple firmasının iPod ürünü için ve IBM’in tedarikçileriyle yaptığı işbirlikleri örnek olarak verilebilir.
Rakip işletmeler de yenilik yaratma sürecinde bir diğer dış kaynaktır. Rakiplerden elde edilen bilgiler, yeni teknolojiler, piyasa koşullarındaki belirsizlik, Ar-Ge maliyetlerinin azaltılması, pazara erişim ve yeni ürün ya da süreç geliştirmede kullanılabilir. İşletmeler gerektiğinde rakip işletmeler ile işbirliklerine girebilirler. Son dönemde bilişim sektöründe dikkat çeken bu yapıya rakip iş ortaklıkları adı verilmektedir. Rakiplerin yeni ürünlerini takip etmek işletmenin kendi ürün tutundurma maliyetini düşürür. Dikkat edilmesi gereken husus sadece rakibe odaklanarak müşteri odağının kaybolmasına neden olmamaktır. Paydaşlar arasında etkileşim sağlanması tüm paydaşların kazanma anlayışının uygulanmasına olanak sağlamaktadır.
Durumsal kaynaklar, işletmenin yenilik stratejilerini belirlerken değişen nüfus, gelir, teknolojik ihtiyaç ve fırsatların değerlendirilmesi ile belirlenmelidir. İşletmelerin çıkarları, amaçları ve beklentileri birbirinden farklı gruplarla kurdukları etkileşimler; örgüt içi çevre, yakın çevre ve genel çevre olmak üzere 3 kısımda incelenmektedir. Durumsallık yaklaşımı, etkileşimlerin her işletme örgütünde farklı olduğunu ortaya koymaktadır.
Stratejik ortaklıklar, ortak stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için iki veya daha fazla bağımsız işletmenin anlaşmasıdır. Özellikle Ar-Ge harcamaları gerektiren teknoloji yoğun sektörlerdeki işletmeler yaygın biçimde stratejik işbirlikleri gerçekleştirme ve yeni ürün veya süreç oluştururken sabit maliyetler ile riskleri paylaşmaktadırlar.
Üniversiteler, uzman bireyler yetiştirmeleri, araştırmalar yapmaları ve bu araştırmaları sanayide kullanılmasını sağlamaları ile yenilikçi güç açısından önemlidirler. İki farklı kültürü temsil eden taraflar arasındaki üniversitesanayi işbirliğine yönelten motivasyon unsurları;
Üniversite için: eğitim ve araştırma çalışmaları için finansal destek sağlamak, kamu fonlarından yararlanmak, özel fon akışını çoğaltmak, kamu yararına hizmet sunan misyonunu yerine getirmek, öğrenci ve fakültelerine endüstriyel deneyim alanı açmak, anlamlı problemler belirlemek, bölgesel ekonomik gelişmeye katkı sağlamak ve mezunlarına iş alanları yaratmaktır
Sanayi için ise; üniversitenin araştırma ve insan kaynaklarına erişmek, laboratuvar uzmanlıklarına erişmek, sürekli eğitim faaliyetlerinden yararlanmak, şirket prestij ve imajını yükseltmek, teknolojilerinin yenilenmesine olanak sağlamak, gelecekteki elemanlarını seçmek, rekabet öncesi araştırma olanakları sağlamak, üniversitenin araştırma sonuçlarına erişerek bunlardan yeni ürün sürecinde yararlanma, kendi araştırma kapasitesini arttırmak, sosyal sorumluluğunu yerine getirmek olarak sıralanabilir.
Ekonomik gelişme ve fark yaratmayı ileri götürmek, kamu yararını hakim kılmak ve beklentileri karşılamak, ileri görüşlülüğü benimsetmek, yaşam boyu öğrenmeyi cesaretlendirmek, uzun dönemli stratejilerle temel araştırmaları desteklemek, yeni teknoloji ve stratejik konularda yetenek ve sistemlerin geliştirilmesini özendirmek gibi unsurlar ise üniversite-sanayi işbirliğinde devletin de yer almasını gerektiren ana amaçlardır.
Girişimci üniversite ve yerel ihtiyaçlara entegre yenilikçi üniversite kavramları kapsamında üniversite, sanayi ve devletin yenilik sürecinde işbirliği yapmaları, üniversitelerin teknoloji transferi ve girişimcilik faaliyetleri ile ekonomik katma değer yaratma sürecine dahil olmaları gerekmektedir.
Kamu kesimi de yenilik yapmaya açık olmalı, kamu çalışanlarının bu yetkinliğe sahip olmasını sağlamalı ve yeniliği özendirici bir yapı benimsemelidir. Kamu kesimi, özel kesimin yenilik yapmasını teşvik edecek, yenilik ile rekabet gücü kazanacaklarına dair gereksinimi anımsatacak koşulları sağlamalı ve özel kesimi yenilik yapmaya özendirmelidir. Yeniliğin yayılmasını sağlamak da kamu kesiminin önemli bir rolüdür
Yenilik başarısı yalnızca firmaların, üniversitelerin, araştırma enstitülerinin ve düzenleyici kurumların nasıl hareket ettiklerine değil, birlikte nasıl hareket ettiklerine bağlıdır. Küresel ekonomide yer edinmek isteyen uluslar, ulusal yenilik sistemlerini hayata geçirmelidir. Ulusal yenilik sistemlerini en etkin biçimden uygulayan ülkelere Almanya, İrlanda, Hollanda, Singapur, İsveç, Güney Kore ve İngiltere örnek olarak verilebilir.
Modern yönetim anlayışında stratejik yönetim, bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin bütünüdür. Stratejik yönetim çalışmalarının başarılı olabilmesi için sürekliliğin sağlanması gerekmektedir. İşletmelerin yenilik stratejilerini belirlemede finans ve insan kaynakları, yönetim felsefesi, örgüt kültürü ve dış çevre faktörleri etkilidir.
Bir işletmede yenilik stratejisi belirlenirken, işletmenin dışında gelişen ekonomik, sosyal ve politik çevrenin, işletmenin genel stratejisi ve sahip olduğu kaynakların, bilgi ve iletişim altyapısının, finansal kaynaklarının ve ArGe yapısının analiz edilmesi gereklidir. İşletmelerin izleyebilecekleri stratejiler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
KOBİ’ler yeniliklere uyum sağlama açısından büyük işletmeler karşısında esnek bir yapıda olmalarına karşın, finansman yetersizliği, kalifiye eleman istihdamındaki sıkıntılar yüzünden Ar-Ge faaliyetlerinde de yetersiz kalabilmektedir. İşletmelerin ölçekleri büyüdükçe alınan patent sayılarının arttığı görülmekte, KOBİ’ler dezavantajlı durumda kalabilmektedir. Finansman yetersizliği, yüksek risk oranı, Pazar hakkında yetersiz bilgi, kalifiye işgücü eksikliği, yeni teknolojiler hakkında yetersiz bilgi, aile şirketi yapısı, yetersiz Ar-Ge faaliyetleri, yenilik faaliyetlerinde yüksek maliyet, kurumsallaşmaya direnç ve vergilendirme sistemi gibi etkenler KOBİ’lerin yenilik yaratma sürecindeki en önemli problemleri olarak sıralanabilir. KOBİ’lerin yenilik yeteneklerinin arttırılması rekabet güçlerini arttıracağından, yenilik yönetimi konusunda gelişmelerini sağlamak, gerekli finansmanın bulunmasındaki engelleri ortadan kaldırmak ve bilgiye erişim olanaklarını geliştirecek tedbir ve politikalar üretilmesi gerekmektedir. KOBİ’lerin yeniden yapılanma ve yenilik yaratma süreçlerinde kolaylık sağlamak ve kapasitelerini arttırmak için TÜBİTAK, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, KOSGEB, DTM ve TTGV bünyesinde destek programları sürdürülmektedir.
Günümüz rekabet ortamında üstünlük sağlayabilen işletmelerin, yenilikçi işletmeler olduğu görülmektedir. İşletme veya sektör içerisinde yer alan beklenmedik gelişmeler, uyumsuzluklar, süreç ihtiyaçları, sektör ve pazar yapısındaki değişiklikler yenilik kaynağı olabileceği gibi işletmenin dışındaki sosyal ve entelektüel ortamlarda yer alan demografik yapıdaki değişiklikler de yeni bilgi kaynaklarıdır. Yenilik çalışmalarının başarısını arttırabilmek için işletmelerin yenilik yönetimi sürecinin etkinliğini arttırmaları ve yenilik kaynaklarını verimli kullanmaları gerekmektedir.
İşletme yönetiminin en önemli stratejik kararlarından birisi yenilik süreçlerinin sürekliliğinin sağlanmasıdır. Bu noktada en önemli unsur iç ve dış kaynakların kullanımıdır.
İşletmelerin sahip oldukları bilgi, beceri, öğrenme yeteneği, girişimci özellikleri ile birlikte yapılan yatırımlar, Ar- Ge çalışmaları, deneyim ve yeni teknolojileri benimseme derecesi gibi unsurlar içsel yenilik kaynaklarını oluşturmaktadır. Peter F. Drucker küresel rekabet ortamını göz önünde bulundurarak içsel yenilik kaynaklarını 4 başlıkta toplamıştır;
Demografik değişiklikler, algılama değişiklikleri ve yeni bilgi kaynakları gibi unsurlar, işletmelerin dışında sosyal ve entelektüel ortamlarda gelişen dışsal yenilik kaynaklarını oluşturur.
Paydaş olarak adlandırılan kişi ya da gruplar, hissedarları, çalışanları, tedarikçileri, müşterileri, yerel halkı, banka ve diğer kredi veren kuruluşları, hükümeti, farklı çıkar gruplarını ve gerçekte faaliyetleri ile işletmeyi etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden etkilenen tüm kesimlerdir. Paydaşlarla kurulan iletişim sürdürülebilir yenilik fırsatları sağlamaktadır. Bu fırsatları yaratabilecek paydaşlar ve yenilik süreçleri için dört temel yaklaşım söz konusudur.
Pazarlar ve müşteriler, 1970’li yıllarda yenilik yaratma sürecinde bilgi kaynağı olarak ortaya çıkmıştır. Yenilik sürecinde müşterilerle bilgi paylaşımı yoluyla yapılan işbirliği pazar zekâsını işletmeye ulaştırmakta ve iş zekâsını geliştirmektedir. Müşterilerin geri bildirimleri işletmeler için en önemli bilgi kaynaklarından birisidir. Müşteriler, kullanıcı gereksinimlerini açıklayan tamamlayıcı ve örtük bilgi sağlayarak, yeni ve değişen müşteri ihtiyaçları ile ilgili bilgi sağlayarak veya pazardaki diğer firmaların yenilikleri ile ilgili bilgi sağlayarak, işletmenin ürün ya da süreç yeniliklerini etkileyebilirler. Bu noktada işletmelerin, müşteri beklentilerini çok iyi algılamaları gerekliliği öne çıkmaktadır. İşletmeler, günümüz tüketicilerinin pazardaki gelişmelere son derece duyarlı ve farklı bakış açılarına sahip olduklarını göz ardı etmemeli, buna bağlı olarak farklı beklentilere karşı yenilik süreçlerinde değişim yapabilecek esnekliğe sahip olmalıdır. Johnson & Johnson, Nike, Crowsourced ve Turkcell müşterilerini yenilik sürecine dahil eden başarılı örneklerdir.
Yenilik toplulukları, işletmelerin yenilik yaratmak için etkileşim içine girdiği sanatçı, düşünür, bilim adamı, müşteri, tedarikçi gibi paydaşlardır. Yenilik faaliyetleri için oluşturulan gruplar, eğilim takip eden, gerçekleştiren, fikirleri yayan, şüpheci ve katılımcı gibi her toplulukta bulunmayan özelliklere sahiptir. Yenilik toplulukları; pazara yönelik yenilik toplulukları, rekabete dayalı yenilik toplulukları, B2C yenilik toplulukları başlıkları altında incelenmektedir.
Rakipler ve tedarikçiler ile kurulan etkileşim süreci rekabet modelinden ortaklık modeline kadar farklı biçimlerde gerçekleştirilebilir. Ürün, süreç ve hizmet yeniliklerinde olumlu yönde etkili olduklarından, verimli ve güvenilir tedarikçilerle çalışmak işletmeler için önem taşımaktadır. Apple firmasının iPod ürünü için ve IBM’in tedarikçileriyle yaptığı işbirlikleri örnek olarak verilebilir.
Rakip işletmeler de yenilik yaratma sürecinde bir diğer dış kaynaktır. Rakiplerden elde edilen bilgiler, yeni teknolojiler, piyasa koşullarındaki belirsizlik, Ar-Ge maliyetlerinin azaltılması, pazara erişim ve yeni ürün ya da süreç geliştirmede kullanılabilir. İşletmeler gerektiğinde rakip işletmeler ile işbirliklerine girebilirler. Son dönemde bilişim sektöründe dikkat çeken bu yapıya rakip iş ortaklıkları adı verilmektedir. Rakiplerin yeni ürünlerini takip etmek işletmenin kendi ürün tutundurma maliyetini düşürür. Dikkat edilmesi gereken husus sadece rakibe odaklanarak müşteri odağının kaybolmasına neden olmamaktır. Paydaşlar arasında etkileşim sağlanması tüm paydaşların kazanma anlayışının uygulanmasına olanak sağlamaktadır.
Durumsal kaynaklar, işletmenin yenilik stratejilerini belirlerken değişen nüfus, gelir, teknolojik ihtiyaç ve fırsatların değerlendirilmesi ile belirlenmelidir. İşletmelerin çıkarları, amaçları ve beklentileri birbirinden farklı gruplarla kurdukları etkileşimler; örgüt içi çevre, yakın çevre ve genel çevre olmak üzere 3 kısımda incelenmektedir. Durumsallık yaklaşımı, etkileşimlerin her işletme örgütünde farklı olduğunu ortaya koymaktadır.
Stratejik ortaklıklar, ortak stratejik amaçlarını gerçekleştirmek için iki veya daha fazla bağımsız işletmenin anlaşmasıdır. Özellikle Ar-Ge harcamaları gerektiren teknoloji yoğun sektörlerdeki işletmeler yaygın biçimde stratejik işbirlikleri gerçekleştirme ve yeni ürün veya süreç oluştururken sabit maliyetler ile riskleri paylaşmaktadırlar.
Üniversiteler, uzman bireyler yetiştirmeleri, araştırmalar yapmaları ve bu araştırmaları sanayide kullanılmasını sağlamaları ile yenilikçi güç açısından önemlidirler. İki farklı kültürü temsil eden taraflar arasındaki üniversitesanayi işbirliğine yönelten motivasyon unsurları;
Üniversite için: eğitim ve araştırma çalışmaları için finansal destek sağlamak, kamu fonlarından yararlanmak, özel fon akışını çoğaltmak, kamu yararına hizmet sunan misyonunu yerine getirmek, öğrenci ve fakültelerine endüstriyel deneyim alanı açmak, anlamlı problemler belirlemek, bölgesel ekonomik gelişmeye katkı sağlamak ve mezunlarına iş alanları yaratmaktır
Sanayi için ise; üniversitenin araştırma ve insan kaynaklarına erişmek, laboratuvar uzmanlıklarına erişmek, sürekli eğitim faaliyetlerinden yararlanmak, şirket prestij ve imajını yükseltmek, teknolojilerinin yenilenmesine olanak sağlamak, gelecekteki elemanlarını seçmek, rekabet öncesi araştırma olanakları sağlamak, üniversitenin araştırma sonuçlarına erişerek bunlardan yeni ürün sürecinde yararlanma, kendi araştırma kapasitesini arttırmak, sosyal sorumluluğunu yerine getirmek olarak sıralanabilir.
Ekonomik gelişme ve fark yaratmayı ileri götürmek, kamu yararını hakim kılmak ve beklentileri karşılamak, ileri görüşlülüğü benimsetmek, yaşam boyu öğrenmeyi cesaretlendirmek, uzun dönemli stratejilerle temel araştırmaları desteklemek, yeni teknoloji ve stratejik konularda yetenek ve sistemlerin geliştirilmesini özendirmek gibi unsurlar ise üniversite-sanayi işbirliğinde devletin de yer almasını gerektiren ana amaçlardır.
Girişimci üniversite ve yerel ihtiyaçlara entegre yenilikçi üniversite kavramları kapsamında üniversite, sanayi ve devletin yenilik sürecinde işbirliği yapmaları, üniversitelerin teknoloji transferi ve girişimcilik faaliyetleri ile ekonomik katma değer yaratma sürecine dahil olmaları gerekmektedir.
Kamu kesimi de yenilik yapmaya açık olmalı, kamu çalışanlarının bu yetkinliğe sahip olmasını sağlamalı ve yeniliği özendirici bir yapı benimsemelidir. Kamu kesimi, özel kesimin yenilik yapmasını teşvik edecek, yenilik ile rekabet gücü kazanacaklarına dair gereksinimi anımsatacak koşulları sağlamalı ve özel kesimi yenilik yapmaya özendirmelidir. Yeniliğin yayılmasını sağlamak da kamu kesiminin önemli bir rolüdür
Yenilik başarısı yalnızca firmaların, üniversitelerin, araştırma enstitülerinin ve düzenleyici kurumların nasıl hareket ettiklerine değil, birlikte nasıl hareket ettiklerine bağlıdır. Küresel ekonomide yer edinmek isteyen uluslar, ulusal yenilik sistemlerini hayata geçirmelidir. Ulusal yenilik sistemlerini en etkin biçimden uygulayan ülkelere Almanya, İrlanda, Hollanda, Singapur, İsveç, Güney Kore ve İngiltere örnek olarak verilebilir.
Modern yönetim anlayışında stratejik yönetim, bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin bütünüdür. Stratejik yönetim çalışmalarının başarılı olabilmesi için sürekliliğin sağlanması gerekmektedir. İşletmelerin yenilik stratejilerini belirlemede finans ve insan kaynakları, yönetim felsefesi, örgüt kültürü ve dış çevre faktörleri etkilidir.
Bir işletmede yenilik stratejisi belirlenirken, işletmenin dışında gelişen ekonomik, sosyal ve politik çevrenin, işletmenin genel stratejisi ve sahip olduğu kaynakların, bilgi ve iletişim altyapısının, finansal kaynaklarının ve ArGe yapısının analiz edilmesi gereklidir. İşletmelerin izleyebilecekleri stratejiler aşağıdaki gibi sıralanabilir:
KOBİ’ler yeniliklere uyum sağlama açısından büyük işletmeler karşısında esnek bir yapıda olmalarına karşın, finansman yetersizliği, kalifiye eleman istihdamındaki sıkıntılar yüzünden Ar-Ge faaliyetlerinde de yetersiz kalabilmektedir. İşletmelerin ölçekleri büyüdükçe alınan patent sayılarının arttığı görülmekte, KOBİ’ler dezavantajlı durumda kalabilmektedir. Finansman yetersizliği, yüksek risk oranı, Pazar hakkında yetersiz bilgi, kalifiye işgücü eksikliği, yeni teknolojiler hakkında yetersiz bilgi, aile şirketi yapısı, yetersiz Ar-Ge faaliyetleri, yenilik faaliyetlerinde yüksek maliyet, kurumsallaşmaya direnç ve vergilendirme sistemi gibi etkenler KOBİ’lerin yenilik yaratma sürecindeki en önemli problemleri olarak sıralanabilir. KOBİ’lerin yenilik yeteneklerinin arttırılması rekabet güçlerini arttıracağından, yenilik yönetimi konusunda gelişmelerini sağlamak, gerekli finansmanın bulunmasındaki engelleri ortadan kaldırmak ve bilgiye erişim olanaklarını geliştirecek tedbir ve politikalar üretilmesi gerekmektedir. KOBİ’lerin yeniden yapılanma ve yenilik yaratma süreçlerinde kolaylık sağlamak ve kapasitelerini arttırmak için TÜBİTAK, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, KOSGEB, DTM ve TTGV bünyesinde destek programları sürdürülmektedir.